Cette acquisition risquée peut-elle réussir ?

Les autres bénéfices attendus de ce mariage d’affaires, tels que l’accès à une équipe de vente internationale, des appuis administratifs pour la certification des produits et des parcours de carrière plus intéressants pour ses employés, tout cela n’était pas au rendez-vous! Et ce, pour toutes sortes de raisons.

D’abord les nouveaux dirigeants s’y intéressaient peu. N’ayant pas pris part à la décision d’acquérir cette entreprise, et dans un contexte économique plus difficile, ils y accordaient peu de temps et de ressources. À ces défis d’intégration s’ajoutaient ceux des distances physique et culturelle. En plus d’être éloignée de plusieurs milliers de kilomètres, s’ajoutaient les chocs de deux cultures organisationnelles différentes.

La culture organisationnelle de l’acquéreur, avec près de 10,000 employés et 100 ans d’histoire, était plutôt de type manufacturier, bureaucratique misant sur des processus et des systèmes bien établis. Celle de l’entreprise de développement de logiciels était toute autre. Les contrôles visaient moins les personnes que la qualité du produit développé; les quelques dizaines d’employés étaient vraiment passionnés par leur travail et ne comptaient pas les heures investies, travaillant soirs et fins de semaine pour amener tel ou tel autre produit sur le marché.

Plus le temps passait, plus le capital intellectuel était à risque sans compter les pertes de revenus. Les programmeurs seniors considéraient les offres d’emploi qu’ils recevaient de la compétition; certains quittaient et d’autres se perdaient en conjonctures de toutes sortes quant à leur avenir et aux options.

Interventions
Impacts

En étroite collaboration avec le leader et l’équipe, les actions suivantes sont prises:

  • Bilan de la situation actuelle et désirée avec le personnel de la start-up montréalaise.
  • Bilan avec les leaders de l’entreprise américaine afin de cerner la valeur perçue de la petite entreprise, les attentes, et les obstacles.
  • Partage et discussion des résultats. Formation du personnel montréalais au leadership partagé, et à la collaboration dans un contexte d’équipe virtuelle et de cultures différentes.
  • Accompagnement de l’équipe dans ses actions ultérieures.

Les impacts suivants ont pu être observés:

À court terme:

  • Initiatives prises par des membres à tous les niveaux de l’entreprise dont la préparation d’une présentation aux nouveaux propriétaires.
  • Rencontre initiée par des employés de Montréal afin de discuter avec ces nouveaux dirigeants. Ce qui a permis:
    • Retrait de contrôles RH inutiles sinon irritants majeurs; mise en place de ressources technologiques appropriées.
    • Groupes de travail mis en place pour déterminer les synergies.
  • Sentiment de contrôle par les employés quant à leur avenir et autres initiatives pertinentes.

À plus ou moins terme :

  • Sentiment d’appartenance de la division envers leurs nouveaux collègues.
  • Développement de nouveaux logiciels en collaboration avec les équipes du siège social américain.
  • Augmentation de la visibilité des produits, des équipes et des retombées financières.
  • 5 ans plus tard : Réussite reconnue par tous de l’intégration. Commercialisation de nouveaux produits. Collaborations régulières.