Une équipe virtuelle dispersée, peu intégrée

Cette entreprise de services informatiques a connu une croissance soutenue pendant plus de 15 ans, passant de 15,000 à plus de 50,000 employés répartis dans 20 pays à travers le monde. L’équipe exécutive est maintenant composée de 14 membres issus de l’acquisition de 10 entreprises, représentant six cultures nationales et autant de langues maternelles !

Pour contrer le défi de la distance, des réunions en audio-conférences ont lieu à toutes les deux semaines et le groupe se rencontre deux ou trois fois par année. Devant l’augmentation croissante de ses responsabilités, dont notamment celles de développer de nouveaux partenariat d’affaires et d’intégrer de nouvelles équipes, le chef d’équipe ne peut plus diriger ni contrôler de la même façon son équipe rapprochée. Il s’attend donc à ce que les membres de son équipe optimisent davantage leur leadership par exemple en prenant des initiatives, en soulevant d’eux-mêmes des problématiques et des options de solutions et en collaborant davantage afin d’augmenter la profitabilité dans un marché des plus compétitifs.

Mais ses attentes ne se concrétisent pas aussi rapidement qu’il le souhaite. Les objectifs de performance sont bons, mais sans plus. Les initiatives et la collaboration sont timides. Les réunions virtuelles sont plutôt une transmission d’information avec très peu de participation. En dehors des réunions, les communications ont lieu que si elles sont nécessaires, bref au minimum. Peu d’initiatives sont vraiment offertes et le partage des informations ne se fait qu’à l’intérieur des systèmes de gestion de l’information sans véritable échange en place telle que le partage des informations à jour sur la concurrence. C’est dans ce contexte que le chef d’équipe m’a alors invitée à examiner la situation avec lui et à déterminer ce qui pouvait être fait.

Interventions
Impacts

En étroite collaboration avec le client, les actions suivantes sont prises auprès de son équipe:

  • Bilan de la situation actuelle et désirée à l’aide de l’outil © Shared Leadership Maturity Index
  • Observations du groupe lors des réunions en face à face et en audio-conférences.
  • Rétroaction au chef d’équipe.
  • Session de feedback-action avec toute l’équipe.
  • Sessions de formation de l’équipe visant le développement de 3 compétences collectives.
  • Accompagnement-coaching de l’équipe dans l’implantation de ses actions ultérieures.
  • Accompagnement-coaching individuel au leadership pour quelques membres.
  • Trois sous-groupes ont pris l’initiative de travailler ensemble sur l’un ou l’autre de 3 enjeux prioritaires et des décisions ont suivi
  • Une structure de gouvernance de l’équipe a été définie
  • Une rotation des responsabilités à l’égard de l’animation des réunions a été mise en place

Les impacts suivants ont pu être observés:

  • Prise de conscience collective de leurs enjeux communs, des attentes mutuelles, des opportunités de collaboration et de leur interdépendance pour réussir.
  • Connaissance plus fine et partagée des enjeux d’affaires dans les différentes divisions
  • Reconnaissance par tous du besoin de:
    • Développer une vision commune
    • De revoir la structure organisationnelle pour réaliser la vision convenue
    • D’adresser les enjeux de relève et de mobilisation du personnel
  • Des membres auparavant passifs sont devenus des contributeurs actifs.
  • Capacité accrue de discuter vraiment des enjeux, de se donner du feedback, de se coacher mutuellement
  • Collaboration plus régulière entre divers membres en dehors des rencontres formelles.
  • Reconnaissance par le COO de l’amélioration de la performance.